Conseil en management

Les dirigeants passent un temps considérable à rechercher les organisations qui apporteraient une efficacité maximale. Ils mettent au point des tableaux complexes décrivant relations et fonctions, responsabilités et autorité. Cependant, un organigramme ne rend pas compte de la plupart des interactions dynamiques et des rapports internes de l’entreprise, laquelle a une vie propre, souvent en dehors de toute prescription formellement établie. Par exemple, la personne dont la vision est la plus efficace ou dont l’aptitude à accomplir les objectifs de l’entreprise est la plus grande peut très bien ne pas être au sommet de la hiérarchie ! il est primordial que les décideurs qui précisent et appliquent des procédures formelles permettant d’aboutir à des résultats, comprennent la nature complexe des rapports entre la structure, les personnes qui en font partie, les postes qu’elles sont supposées occuper et l’environnement extérieur. Pour améliorer leurs décisions stratégiques, les dirigeants doivent savoir comment le système fonctionne. Ils peuvent alors choisir la méthode la plus appropriée en l’occurrence.

Il existe dans chaque entreprise un ensemble de facteurs clés de réussite. Pour survivre, elle doit exceller dans son secteur propre : innovation des produits, production de qualité, commercialisation rapide, satisfaction de la clientèle. Le contexte dans lequel l’entreprise opère (la réalité qui l’entoure) a une influence sur ces facteurs de réussite. Il peut s’agir de la concurrence, du lieu d’implantation, de son histoire ou du système social et politique. Ces critères extérieurs ne ont pas directement contrôlés par l’entreprise mais ils l’affectent. Pourtant, la conjoncture est habituellement le dernier élément dont un manager tient compte dans ses efforts pour améliorer l’efficacité organisationnelle.

Un système se définit comme un ensemble d’éléments mutuellement interdépendants dans un cadre limité. Un changement de l’un des rouages en provoque un autre, qui altère à son tour le premier. Les éléments du système s’adaptent et se réajustent constamment pour atteindre un équilibre ou une stabilité. Tout cela intervient dans un contexte régulé, où les niveaux de performance acceptable minimale sont fixés. De surcroît, le système dépend de l’information provenant de l’environnement et permettant d’aboutir à une efficacité satisfaisante.

Les managers qui conçoivent une organisation utilisent la structure comme un système pour déterminer leurs choix concernant chaque élément.

Par exemple1 :
Si un responsable des ventes souhaite développer sa clientèle, il peut décider d’accorder un bonus au vendeur le plus émérite, créant ainsi une incitation pour les autres. En utilisant un élément (une récompense) pour influencer un autre (modèle de vente/conception du travail), il se sert du concept d’organisation comme système.

De telle décisions peuvent cependant avoir des conséquences imprévues. Si, par exemple, le responsable des ventes découvre que l’on consacre tellement de temps aux nouveau clients que les autres ventes baissent, il devra en diagnostiquer les raisons. Il est possible que les représentants n’aient pas le temps de s’occuper de tous les clients à la fois et privilégient donc les plus récents pour obtenir la récompense. Peut-être ne se concentrent-ils que sur les nouvelles commandes, les clients anciens n’étant par exemple plus livrés dans les délais. Ces derniers, mécontents, peuvent être à l’origine d’une baisse du chiffre d’affaires. La fabrication, de son côté, est peut-être surchargée par le nombre accru de commandes. A moins que le service clientèle ne soit plus à même de satisfaire tous ses interlocuteurs.

En appréhendant globalement l’organisation comme un système, le responsable des ventes peut essayer de prévoir les répercussions d’un changement éventuel. Un seul et même comportement peut entraîner des effets positifs et négatifs, en fonction du système dans lequel s’est opérée la modification. Les représentants et le responsable estiment qu’il était positif d’élargir la cible : les ventes ont augmenté. Cependant, la fabrication et le service clientèle perçoivent ce changement comme dysfonctionnel : la production n’a pas suivi et les consommateurs étaient insatisfaits.

Les systèmes organisationnels permettent de contrôler les comportements de façon à maintenir un équilibre même si celui-ci n’est pas optimal pour la réussite de l’entreprise. Un fabricant de produits chimiques industriels était convaincu que les employés de la production évitaient de prendre toute décision dépassant leur strict cadre de travail. Un manager décida de donner à l’un des groupes concernés une responsabilité accrue sur la gestion de l’atelier (horaires, contrôle de qualité…). De nouveaux record de production et de qualité furent établis. L’entreprise en tant que « système » jugea l’expérience intéressante ; cependant, à l’intérieur du « système » se propagea une certaine inquiétude de voir des employés peu avertis de la complexité des problèmes de fabrication assumer de telles responsabilités. La direction ramena vite l’entreprise à son équilibre précédent en mettant à l’expérience et en réprimandant le responsable. De fortes valeurs organisationnelles contribuèrent ainsi à rétablir la stabilité antérieure.

Les rapports entre divers éléments d’un système deviennent de plus en plus complexes au fur et à mesure que la taille de l’entreprise croît. Certaines évolutions du contextes extérieur entraînent des modifications internes à l’entreprise qui peut ainsi subsister dans son environnement. Cependant, trop de mutations perturbent ; une tension constante existe donc entre initiatives et maintien de l’équilibre. Chaque entreprise doit chercher à ajuster son « système » en fonction des facteurs clés de réussite.

1 : réf. Allan R. Cohen – MBA Management

Les dirigeants passent un temps considérable à rechercher les organisations qui apporteraient une efficacité maximale. Ils mettent au point des tableaux complexes décrivant relations et fonctions, responsabilités et autorité. Cependant, un organigramme ne rend pas compte de la plupart des interactions dynamiques et des rapports internes de l’entreprise, laquelle a une vie propre, souvent en dehors de toute prescription formellement établie. Par exemple, la personne dont la vision est la plus efficace ou dont l’aptitude à accomplir les objectifs de l’entreprise est la plus grande peut très bien ne pas être au sommet de la hiérarchie ! il est primordial que les décideurs qui précisent et appliquent des procédures formelles permettant d’aboutir à des résultats, comprennent la nature complexe des rapports entre la structure, les personnes qui en font partie, les postes qu’elles sont supposées occuper et l’environnement extérieur. Pour améliorer leurs décisions stratégiques, les dirigeants doivent savoir comment le système fonctionne. Ils peuvent alors choisir la méthode la plus appropriée en l’occurrence.

Il existe dans chaque entreprise un ensemble de facteurs clés de réussite. Pour survivre, elle doit exceller dans son secteur propre : innovation des produits, production de qualité, commercialisation rapide, satisfaction de la clientèle. Le contexte dans lequel l’entreprise opère (la réalité qui l’entoure) a une influence sur ces facteurs de réussite. Il peut s’agir de la concurrence, du lieu d’implantation, de son histoire ou du système social et politique. Ces critères extérieurs ne ont pas directement contrôlés par l’entreprise mais ils l’affectent. Pourtant, la conjoncture est habituellement le dernier élément dont un manager tient compte dans ses efforts pour améliorer l’efficacité organisationnelle.

Un système se définit comme un ensemble d’éléments mutuellement interdépendants dans un cadre limité. Un changement de l’un des rouages en provoque un autre, qui altère à son tour le premier. Les éléments du système s’adaptent et se réajustent constamment pour atteindre un équilibre ou une stabilité. Tout cela intervient dans un contexte régulé, où les niveaux de performance acceptable minimale sont fixés. De surcroît, le système dépend de l’information provenant de l’environnement et permettant d’aboutir à une efficacité satisfaisante.

Les managers qui conçoivent une organisation utilisent la structure comme un système pour déterminer leurs choix concernant chaque élément.

Par exemple1 :
Si un responsable des ventes souhaite développer sa clientèle, il peut décider d’accorder un bonus au vendeur le plus émérite, créant ainsi une incitation pour les autres. En utilisant un élément (une récompense) pour influencer un autre (modèle de vente/conception du travail), il se sert du concept d’organisation comme système.

De telle décisions peuvent cependant avoir des conséquences imprévues. Si, par exemple, le responsable des ventes découvre que l’on consacre tellement de temps aux nouveau clients que les autres ventes baissent, il devra en diagnostiquer les raisons. Il est possible que les représentants n’aient pas le temps de s’occuper de tous les clients à la fois et privilégient donc les plus récents pour obtenir la récompense. Peut-être ne se concentrent-ils que sur les nouvelles commandes, les clients anciens n’étant par exemple plus livrés dans les délais. Ces derniers, mécontents, peuvent être à l’origine d’une baisse du chiffre d’affaires. La fabrication, de son côté, est peut-être surchargée par le nombre accru de commandes. A moins que le service clientèle ne soit plus à même de satisfaire tous ses interlocuteurs.

En appréhendant globalement l’organisation comme un système, le responsable des ventes peut essayer de prévoir les répercussions d’un changement éventuel. Un seul et même comportement peut entraîner des effets positifs et négatifs, en fonction du système dans lequel s’est opérée la modification. Les représentants et le responsable estiment qu’il était positif d’élargir la cible : les ventes ont augmenté. Cependant, la fabrication et le service clientèle perçoivent ce changement comme dysfonctionnel : la production n’a pas suivi et les consommateurs étaient insatisfaits.

Les systèmes organisationnels permettent de contrôler les comportements de façon à maintenir un équilibre même si celui-ci n’est pas optimal pour la réussite de l’entreprise. Un fabricant de produits chimiques industriels était convaincu que les employés de la production évitaient de prendre toute décision dépassant leur strict cadre de travail. Un manager décida de donner à l’un des groupes concernés une responsabilité accrue sur la gestion de l’atelier (horaires, contrôle de qualité…). De nouveaux record de production et de qualité furent établis. L’entreprise en tant que « système » jugea l’expérience intéressante ; cependant, à l’intérieur du « système » se propagea une certaine inquiétude de voir des employés peu avertis de la complexité des problèmes de fabrication assumer de telles responsabilités. La direction ramena vite l’entreprise à son équilibre précédent en mettant à l’expérience et en réprimandant le responsable. De fortes valeurs organisationnelles contribuèrent ainsi à rétablir la stabilité antérieure.

Les rapports entre divers éléments d’un système deviennent de plus en plus complexes au fur et à mesure que la taille de l’entreprise croît. Certaines évolutions du contextes extérieur entraînent des modifications internes à l’entreprise qui peut ainsi subsister dans son environnement. Cependant, trop de mutations perturbent ; une tension constante existe donc entre initiatives et maintien de l’équilibre. Chaque entreprise doit chercher à ajuster son « système » en fonction des facteurs clés de réussite.

1 : réf. Allan R. Cohen – MBA Management