Fusion de services et Team Building

"On est plus intelligent à deux qu’à un" est la devise de nos séminaires.
Pour bien gérer une fusion, nous pensons que les managers doivent manager efficacement pour créer de la valeur en mariant des équipes et des savoir-faire.

Pourquoi fusionne-t-on deux entreprises ?
En général parce que l'une a racheté l'autre et qu'elle estime qu'ensemble, elles auront plus de chances de croître... et de créer de la valeur. Or de nombreuses études ont montré que, le plus souvent, les fusions ne créent pas de valeur : il en est ainsi dans 58 % des cas, selon l'étude AT Kearney de 1998-1999, portant sur 115 opérations. Toujours selon cette enquête, la phase qui comporte le plus de risques n'est pas la période d'évaluation ni celle de négociation, mais bien, dans 53 % des cas, celle de l'intégration après fusion.

Comment réussir cette étape délicate ?
En prenant les choses dans l'ordre et en n'ayant pas peur de se poser des questions dérangeantes.

Pour respecter une logique stratégique efficace, l'entreprise doit d'abord répondre aux questions suivantes :
comment cette fusion va-t-elle créer de la valeur, et quand cette valeur sera-t-elle réalisée ? Pourquoi sommes-nous le meilleur acquéreur potentiel pour cette entreprise ? Cette fusion peut-elle être "bénéficiaire" : pourrons-nous créer plus de valeur (en étant plus compétitifs encore, en ayant une structure de coûts plus solide, en acquérant des compétences supplémentaires, que nous pourrons utiliser comme nouveaux leviers de gains, etc.) après la transaction ?

Ce qu'on appelle création de valeur résulte de la combinaison de synergies qui permettent de réduire les coûts et de stratégies concurrentielles qui dynamisent les performances et la croissance de l'entreprise. Ensuite, ni la réduction des coûts ni la croissance des résultats ne peuvent être atteintes si la priorité n'est pas donnée à la mise en oeuvre d'un processus d'intégration de l'acquisition.

Pour réussir une fusion, la réussite de cette intégration dépend de trois points :
obtenir une adhésion rapide de tous les collaborateurs, donner très vite des orientations claires au nouvel ensemble, et gérer convenablement les attentes de tous en communiquant constamment et honnêtement. Il faut inciter également les Managers à se méfier de la course aux « synergies » synonymes de coupes claires et de dégraissages. Rappelez-vous qu'une fusion, c'est de la croissance, pas du rétrécissement !

Outre l'intégration des équipes, un élément pivot de cette machine de croissance tient à l'intégration des outils, procédures et réseaux. Derrière la fusion de deux systèmes d'information, par exemple, c'est souvent la culture d'entreprise qui est mise en cause, les savoir-faire, les tactiques commerciales et gestionnaires.

Réussir une fusion n'est pas simple, on le voit. C'est pour cela qu'il faut toute l'expérience sur laquelle on peut s'appuyer, en interne... comme en externe.