GESTION PAR PROJET

1/ INTRODUCTION ET DEFINITION

Un projet est un développement d'entreprise dans le but de créer un produit ou un service unique. Temporaire car un projet se termine à une date déterminée, et unique car le résultat final est propre au projet entrepris. La gestion par projet est novatrice et innovante en sens ce sens qu'elle diffère complètement de celle classiquement appliquée.

Un projet peut être régulé par un plan de développement ou planifié, ce qui cloisonne sa progression par des contraintes, en le limitant à des objectifs et des paramètres déterminés. La planification, l'exécution et le contrôle de projets de grande envergure demandent parfois la mise en place d'une organisation temporaire, qui consiste en une équipe de projet et une ou plusieurs équipes de travail. Un projet nécessite le plus souvent des ressources, humaines et matérielles.

En principe un projet n'est pas une simple idée jetée en l'air, mais suppose d'être décrit et planifié, par exemple selon la méthode QQOQCCP

• Quoi (les actions)
• Qui (les gens concernés)
• Où (les domaines touchés par le projet, voire les lieux)
• Quand (programmation dans le temps)
• Comment (moyens, méthodes...)
• Combien (le budget)
• Pourquoi (les motifs et les objectifs)
  

Pendant plusieurs décennies, les entreprises ont cherché à augmenter leur profit en diminuant leurs coûts (amélioration des processus, fusions pour économies d'échelle,...).

Mais aujourd'hui cette bataille est perdue d'avance pour les entreprises implantées dans les pays développés à cause de la concurrence irrésistible des pays en voie de développement sur les coûts de main d'œuvre.

La solution est donc de créer de la valeur en innovant constamment. La structure la mieux adaptée à cette situation est celle du projet. En effet elle permet de gérer un environnement et une organisation spécifiques, qui s'oppose à l'organisation pyramidale classique.

Plus tard, la structure de projet se révélera aussi utile pour la résolution rapide de problèmes apparus après que la production ait été commencée.

Les projets sont généralement réalisés par des entreprises. Le but du projet étant d’apporter de l’innovation pour augmenter la valeur du produit et donc avoir des produits compétitifs.

Chaque spécialiste métier reste dans sa division et communiquera directement avec ses homologues pour faire les choix relatifs au projet. Dans ce cas il n'y a pas de chef commun. L'implication dans le projet ne se fait que si les acteurs s'y attachent et que leur direction métier peut leur laisser suffisamment de temps. C’est ce qu’on appelle généralement une équipe projet.

Le coordinateur n'est qu'un gestionnaire du projet : il ne dirige pas tous les acteurs mais il est en relation étroite avec les chefs de projet métier. Les acteurs sont donc déchargés de la tâche de gestion de projet, qui est en plus effectuée de façon plus efficace puisque centralisée. Mais il n'y a toujours pas de direction du projet qui pourrait « concurrencer » les directions métier.

Le directeur de projet gagne en pouvoir puisqu'il a un poids hiérarchique sur les autres participants au projet. Cela lui permettra d'y apporter encore plus de cohérence en donnant des priorités dans la réalisation des différentes tâches du projet plutôt que des conseils qui pouvaient être plus ou moins suivis. Cependant apparaît le problème du conflit de direction puisque les intervenants métiers ont maintenant deux chefs : un pour leur métier et un pour le projet. Leur comportement risque d'être encore plus imprévisible.

Les projets peuvent être organisés suivant des schémas complexes (provoquant coûts et délais) du fait qu'ils doivent s'insérer dans l'organisation pré existante de l'entreprise, elle même complexe. Pour améliorer leur rendement, les ingénieurs en management de projet au cours des années ont créé des types de montage visant à simplifier ces schémas. Les projets sont passés d’un schéma traditionnel à celui de l'ingénierie intégrée.

Avant les années 80, au début de l’apparition des projets, les projets étaient régis par le développement séquentiel traditionnel. Ce type de montage est le plus simple mais le moins efficace. Les tâches passent d’un service à l’autre selon le principe « over the wall ». Un service effectue une action complètement puis la passe au service suivant. Ce mode de tâches successive n’est pas efficace à cause du temps total du projet qui est la somme du temps de chaque tâche.
%%% Ensuite, les projets dont le développement se fait en ingénierie simultanée font leur apparition. Contrairement au développement séquentiel traditionnel, les tâches sont effectuées le plus possible en même temps. La durée du projet est ainsi très largement réduite. Cependant ce type d’organisation de projet demande une organisation lourde pour gérer tous les services en même temps. Pour éviter ce problème, on fait appel à un coordinateur de projet qui permet de gérer l’ensemble du projet et notamment les relations inter-services. Ainsi, on obtient des projets rapides avec des coûts réduits.

Les projets n’ont donc pas d’organisation type même si en général, ils se rapprochent de certains modèle qui ont fait leurs preuves. Chacun des modèles ont des avantages et des inconvénients et chaque entreprise souhaitant créer un projet doit examiner avec précision ces ressources et ses exigences pour choisir le type de projet le mieux adapté.

2/ CŒUR DE L'INTERVENTION

Il s'agit de définir, avec la Direction par exemple, les produits sur lesquels les aspects innovation ou respect des coûts, délais et qualité sont primordiaux.

Après une analyse de la situation, il est nécessaire de préparer le personnel à ce changement d'organisation, en définissant précisément les rôles de chaque acteur, notamment en termes de pouvoir et de responsabilité.

Il est ensuite important de nommer les acteurs métier et les acteurs projet et de mettre en place les modes de fonctionnement et de communication dans la structure existante. Le chef de projet doit savoir à qui s'adresser lors d'un problème, essentiellement de ressources en personnel.

Des revues de projet permettent de suivre l'avancement et d'identifier les écarts. Tout écart doit être traité immédiatement, sous peine de mettre tout le projet en danger.

Un accompagnement proche est généralement nécessaire pour gérer les conflits, qui apparaissent le plus souvent dans les priorités données aux intervenants métier ou aux ressources allouées.

3/ GAINS ATTENDUS

Ils sont essentiellement de trois natures:
a) Améliorer la gestion des projets en termes de coûts, délais, qualité, en remplaçant une organisation pyramidale classique par une organisation transversale, augmentant considérablement la communication entre les participants
b) Réduire les temps de conception, et donc de production, des produits
c) Développer un avantage concurrentiel, notamment grâce à l'innovation